10 步实施医院平衡记分卡

10步实施医院平衡记分卡作者|高天编辑|医管通

总结一三甲医院实施平衡记分卡的经验，概括出实施医院平衡记分卡的10个步骤，为医院应用平衡记分卡提供实用指南。

随着对平衡记分卡这一战略绩效管理工具了解的逐渐增多，如何实施平衡记分卡成为国内医院管理者关心的话题。

对平衡记分卡实施的感受，如一位护士长所说的：“从开始的不理解、困惑、到后期的理解、实施与支持”；“最大的困难在于实施该管理方式的开始，需要每位人员去了解、去接受，直到不折不扣地去实施”，一位科主任也这样说。另外，有的护士长指出，平衡记分卡的实施过程中需要有专业人员跟进。其实，目标的量化与分解也是实施平衡记分卡的难题之一。

实施平衡记分卡会遇到很多难题，人们往往不知该如何下手。山东大学附属济南市中心医院自2006年起引入平衡记分卡，在实践中我们认识到遵循以下10个步骤（图1）将有助于成功实施平衡记分卡。

1．获得医院最高管理层的支持这对于平衡记分卡的成功实施是至关重要的。

2.组建平衡记分卡核心工作团队

一个强有力的工作团队是平衡记分卡成功实施的有效保障。这个团队应该得到最高领导的授权，直接对最高领导负责，有一定的决策权。人员组成上应该包括有医院行政管理背景的管理者、医疗管理背景的管理者、护理管理背景的管理者、医院经营管理背景的管理者。人员组成上不宜多，3-5人为宜，否则需要开会讨论问题时，有时人员会很难凑齐，影响工作效率。

3.平衡记分卡知识的普及培训工作

培训的内容涉及到平衡记分卡理论的介绍、平衡记分卡在医疗机构中的应用、实施平衡记分卡会对医院和个人带来的收益等。一般培训内容应该回答：平衡记分卡是什么？为什么我们选择平衡记分卡？实施平衡记分卡对医院和个人的收益是什么？与我们以前使用过的管理工具相比，平衡记分卡有什么不同？实施平衡记分卡我们需要做什么？对于个人来讲，平衡记分卡的实施意味着什么？等等。通过培训应该争取使管理和员工团队把使用平衡记分卡看作一种使更多人参与的用指标来管理业务绩效的更好方式。为了实现这点，必须强调对个体的收益。培训的形式可采用讲座、发放书籍、相关论文、网络专栏发布等形式。培训的对象应该包括各级领导及医院全体职工。培训时间应该至少半年到一年左右，因为对于平衡记分卡的了解与掌握并不是通过短期培训就可以解决的，随着实施工作的开展，人们对平衡记分卡的认识才能逐步深入，也就是说，一直到实施阶段，都有对平衡记分卡培训的需求，需要平衡记分卡专业人员的指导。培训是一项长期的工作。培训工作的好坏将影响到平衡记分卡实施的成功与否。

4．制定并传达战略规划

通过对国家宏观医疗政策及医院现状和竞争对手的全面分析，分析医院的优劣势，总结行业成功经验和失败教训，避免重蹈覆辙；用SWOT方法，分析医院内部优势、劣势、机会和威胁，确定医院核心资源和核心能力；对行业进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素；确定医院的远景、使命和价值观，在此基础上确定业务范围和地域范围，明确医院发展方向，确定医院的业务组合。在此基础上详细规划医院总体战略、业务战略、职能战略，

形成亿元科学战略体系，并制订详细的战略实施计划和监督控制方法，确保战略的有效执行。

4.1制定远景、使命、价值观与战略

4.1.1远景

医院远景是医院战略发展的重要组成部分。医院远景顾名思义是指：根据医院现阶段运行与管理发展的需要，由医院内部的成员所制订，由团队讨论，获得医院上下一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向，是对医院未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。

医院远景的内容应该回答未来的目标、存在的意义，未来的发展是个什么样子等根本性的问题。比如我院确定的远景是：“成为具有国内一流水平的临床、教学、研究及卓越团队合作精神的居省内领先地位的综合医院”。远景中确定的目标应该是可行的，经过努力能够实现的。否则，远景的制定就失去了意义。

4.1.2使命

医院使命可以通过回答下列问题来界定：业务范围：我们的医院是干什么的？我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？经营范围可以从三个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术。目标客户群：我们的顾客是谁？所能提供的价值(产品和服务):我们对顾客的价值是什么？发展前景：我们将来的业务是什么？应该是什么？

这些看上去很简单的问题，正是医院时时应该做出回答的最大难题。成功的医院往往非常注重培养每一个员工的使命感。使命感可引导他们明确目标、方向和机会，使之朝着同一个组织目标而工作。

根据这些要求，我院确立的使命是：“提供卓越的医疗、预防、保健、康复服务，同时促进临床医学教学、研究的发展：

（1）为济南市民提供高医疗品质和高服务水准综合的医疗、预防、保健、康复服务；

（2）为山东省、国内其它省市及来自其它国家的患者提供有特色的专科医疗服务；

（3）承担临床医学教学和研究任务；

（4）与社会各界共同携手促进全民健康事业的发展”。

4.1.3价值观

医院价值观，是指医院在追求管理成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是支持医院远景和使命实现的基础。价值观的确定应经过全院上下反复讨论，并达成一致。

经过认真讨论，我院最终确定了六项核心原则组成的价值观：“道德：我们将在每一项工作中表现出最高的职业道德。诚实：我们将在各项工作中做到诚实。只有诚实，我们才能赢得别人的尊重。尊重：互相尊重是我们处理各种关系的准则。我们尊重每一位同事，尊重每一位在工作中遇到的人。合作：团队合作精神是我们开展各项工作的基础。我们不仅能在自己的岗位上充分发挥自己的能力实现自己的价值，而且能密切配合他人，激发出集体的最大潜能，从而实现医院的远景与使命。创新与卓越：不断追求医院各方面工作的创新发展是我们工作的精神，追求卓越的品质，是我们对各项工作的要求，力求工作的完美，是我们永无止境的追求。持续学习与发展：持续学习与发展是我们实现远景与使命的动力源泉。”

4.2传达远景达成共识，确定关键区域（平衡记分卡的具体层面）

远景、使命、价值观确定后，需要明确为了实现远景、使命与价值观我们应该在那些关键领域进行努力。平衡记分卡给出了财务、顾客、内部流程、学习与发展四个基本层面。医院要根据自己情况的不同，根据对平衡记分卡的认识，使用这些层面或者选用更合适的名称来代替这些层面。比如我院根据自身情况，确定了“患者与社会、外部客户与合作伙伴、内部服务流程与效率、健康的财务、员工文化学习与创新”等五个层面。这五个不同的层面强调了不同的战略重点。之后要明确这些关键层面的目标、任务。

5.向全院（全科）传达医院战略，制定实施计划，制定院级平衡记分卡

上一步完成后，就要开始院级平衡记分卡的设计。在上面所选关键层面里，根据目标描述，选择关键绩效指标。要确保指标与目标之间的因果关系。为指标设定目标值，之后要明确实现每一项指标的目标，需要采取哪些战略行动，并确定这些目标与行动的优先次序，制定行动计划，并明确这些战略行动的责任部门，确定并分配需要的资源。医院实施平衡记分卡成功与否的最重要因素是确保正在测量正确的事，要做到这点，可以使用以下方法:

5.1分析需要

要判定什么对医院的业务来说是最重要的。要做到识别和满足符合医院业务战略的顾客需要。你的顾客将有一系列要求，你的业务战略应该考虑满足这些要求。这里的顾客是广义的顾客，包含所有的利益相关者，包括患者、社会、政府、保险公司、医学院校等等多方面的顾客。

可以用两种方法来进行分析：从什么是确保你实现战略目标的关键因素的角度分析。分析利益相关者的需要，确保你正聚焦在实现成功的最重要因素上。在对利益相关者需要进行分析时，要注意——理解顾客和消费者的不同需要是非常重要的。举一个医保服务的例子，购买者（顾客）是政府，消费者是患者。无疑，这两组之间的需要将是不完全一样的。患者可能不关心药品的类别，（或许只要能治病就行?）；有些昂贵药品，患者想用，但该药不属于医保用药目录，医保不予报销，因为政府要控制医疗成本。对实施平衡记分卡来说，理解顾客和消费者的不同需要是重要的。

5.2识别业务的关键驱动力——“什么/如何”方法

一旦确定战略，应当将讨论从“什么将被实现”转到“这个将如何被实现”。考虑你的利益相关者的需要及你的战略规划的目标，在平衡记分卡每个层面下面草拟一系列目标和指标。充分小心地考虑你已经选择的指标的含意。这时必须注意指标伴随的问题。

5.3设计指标

设计指标时要考虑你想鼓励的行为，精确定义你正在测量的是什么，并确保用前后一致的方式收集所有数据。指标所要实现的目标必须至少支持组织的最高目标中的一个，确保实现指标所要采取的行动与指标实现的结果之间的因果关系。

指标设计中容易遇到的主要问题是：

花费的时间量

这可能是问的最频繁的问题，也是在设计指标早期阶段值得考虑的问题。指标数据是否容易获得是非常重要的。当决定测量什么时，要考虑每一个测量花费的时间——如果是非常费时的，那么要考虑这真的值得测量吗？或它能被测量的少些吗？人们不想要这个指标人们关心指标可能给他们带来的负面影响，这将导致数据的失真或为为什么这个指标不好找借口。

当然，其中一些借口可能是实际情况，尤其是在指标计算出之前的早期阶段。需要让大家明白的是如何正确地使用这个指标来改进业务，而不是根据这个指标的结果去责备别人。

结果不是设计指标时想要的在数据收集方式上出现的问题，将导致统计结果失真。在确定指标的过程里没有让足够多的人参与如果仅仅是少数人参与指标的确定，将会导致可能仅有少数人愿意为这个指标采取行动。信息过多应限制指标数量。如果设置了太多的指标，将失去关注焦点。因此必须控制关键指标的数量。

5.4展示和使用指标

5.4.1展示信息

如果要在分析指标后采取积极的行动，那么关心绩效改进的每一个人需要充分理解这个结果的意义是什么。展示指标的方式将对感受指标的重要程度及将如何采取相关行动有影响。指标应尽可能地展示给对这个指标的绩效有直接影响的人。信息展示的方式将影响使用信息的效果。应考虑什么特殊的展示方法将对目标人群最有吸引力。如数字或图形及不同颜色。要想测量的结果被认真地采用并遵照结果采取相应行动的话，信息的可信性和完整性是至关重要的。

5.4.2使用指标所传达的信息

通过使用平衡记分卡可以实现一些积极的结果，如刺激在关键领域的行动，传达方向和促进学习：

显示趋势

许多测量系统可以向后看什么已经发生了。如果构建系统的方式是正确的，平衡记分卡指标中的一些应当指向将来，帮助预计将来的趋势，使你能在早期采取补救行动。

相关的结果

测量的结果可以用来得出结论和决定行动——你必须小心，以避免做出错误的判断。

年与年间的比较

如果能持续地使用平衡记分卡，随着时间的推移你可以使用平衡记分卡指标的结果建立一个好的数据库。这对于判断业务发展情况是无价的。

5.5回顾并按照指标行动,确保采取积极的行动来改进绩效

养成定期回顾绩效指标的习惯是非常重要的。

在评价单个绩效指标时要问下面的问题：

我们当前的绩效是什么？

实际的绩效如何与设置的目标比较？

当目标不可能实现时，主要原因是什么？

正确行动的计划是什么？

这个行动已经被采取了吗？

这个行动在指标的结果上有期待的影响吗？

5.6因果关系

另外，在医院平衡记分卡实施过程中，必须确保在战略和战略目标之间，战略目标和指标之间，平衡记分卡的层面之间，层面和战略之间等等的因果关系，同时要强调平衡记分卡的结果与医院战略实现有因果关系，并在自上而下逐级设计平衡记分卡时，要确保各级记分卡之间的因果关系。这对成功实施平衡记分卡有至关重要的作用。

6.制定职能部门平衡计分卡

院级平衡记分卡设计完成后，要将其传达给医院各个层面。并开始职能部门平衡记分卡的设计，明确职能部门需要采取战略行动。在我们的实践中，在职能部门平衡记分卡设计完成后，并没有马上实施。主要原因在于职能部门对于平衡记分卡的理解尚有很多疑惑，而且职能部门的工作不容易被量化，因而在实施记分卡时往往不知如何下手。如果这时通过职能部门实施临床科室记分卡，将很难获得理想的进度和效果。考虑到临床科室是独立的业务经营单位，在临床科室的实施更能体现出医院的业务特点，有助于探索经验，因此我们决定先在临床科室开展平衡记分卡的试点。这也符合平衡记分卡产生效果的路径：自上而下地推行理念，但效果要通过自下而上来得到体现。也就是在开始，从战略的制定、院级记分卡及职能部门记分卡的设计是自上而下进行的，而平衡记分卡要最终产生效果，还要基于临床科室的改变，院级及职能部门级记分卡的变化是来自于临床的。我们这里并不想淡化院级及职能部门在记分卡实施过程中的作用，只是因为，在实施记分卡之初，院里自上到下都有对记分卡的怀

疑态度，因此在合适的临床科室进行试点，取得成功，有助于获得大家的理解与支持。这是我们在记分卡运行上首先选择临床科室进行试点的原因。选择设计职能部门记分卡，而不急于运行，并不影响平衡记分卡在临床科室的实施，而且有助于促进平衡记分卡理念在职能部门的理解与接受。因此建议在职能部门对记分卡的理解有问题的情况下，暂不实施职能部门记分卡。